被迫遠距辦公超不方便？辦公室辦公才像是在浪費健保資源

遠距工作帶來的「限制」

我不曉得這樣說是否合宜，但寫到這裡，我突然笑了出聲。因為：

大家都在希望能遠距（在家）工作，更自由更有效率，但它帶來的其實是更多的限制。

當人已不在辦公室時，用人跑的行政將難以實行，取而代之的是公司的政令發布及行政程序都必須都要能在線上處理。「線上處理」的意思當然是指全程都要能跑到完，而不是列印出來再拿去給某個人簽核。和辦公室版本的行政相比，除了在效率上會好一點（假設最壞狀況是有人無法用手機簽核，但通常不會），差別最大的還是在於透明度。有透明度就會有品質，因為所有的動作都會有時間戳記，員工ID，能控管權限，有記錄可查，比起單純用人去跑會好很多。

當你身旁沒有同事可以馬上詢問時，你的工作效率短期內會變得更差。你只好想辦法先自己去Google看能不能找到答案，你會對身邊該注意的資料及訊息更敏感，記錄到你的記事本（Google Keep/Evernote/Onenote），才不會下次又被困住。真的要用MAIL或是通訊軟體詢問問題，你會事前就整理好要問什麼，儘量避免不必要的信件來回，若你這次沒想清楚，下次再問就不曉得什麼時候才能得到回答了，廢話會少說，時間真的是太貴了。

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有了問問題成本很高的經驗後，你手上的工作的一些「須知」，你會更認真的去整理成說明文件，這樣就造成你有額外的工作要做，而不是東西丟出去，有事再問你了。可是你清楚這是必要的，一來是你稍微能體會找不到人解答問題的痛苦，一來是你也不希望有收不完的信跟回答不完的問題。

由於大家開始以協作的方式進行開發，而且別人做了什麼再也沒辦法轉頭問一下就能得知，你再繼續用壓縮的方式管理你的源碼，只會讓你和別人都很難做事。因此大家會很認真的使用版控系統，每個人改了什麼都會清清楚楚，你合併了什麼下來，為什麼會有那樣的變更，只要上線一查就知道該詢問什麼，該詢問誰。

當大家都不來辦公室上班後，就再也不能隨時一通電話就把大家叫到會議室開會了。喬時間開會的難度變高許多，因此你開始會先就問題的本質分類清楚，再各個擊破。軟體就能解決的問題就問軟體，該編導決定的規格就請他直接決定，美術和軟體需要就實作的效能問題討論的話，就他們自己通訊或視訊討論即可，還有什麼非得把全部的人都叫來討論的事情嗎？大概是遊戲名稱要叫什麼，或是專案結束後的慶功宴要吃哪一間這類的問題了吧。漸漸的你會發現，其實真沒有什麼事情非得所有的人都得在「線上」才可以，很多事情會需要「通知」需要知道的人知道，但他們並不需要，甚至也不想要「參與討論」。若真的大家都能在線上一起討論事情，那也不需要什麼「會議記錄」了，反正大家說了什麼都已經記錄下來了（用視訊開會的話，也可以側錄的下來，沒有這部分的技術問題）。大家會更針對問題，實事求是的發言，減少情緒性的指控（人類就是這樣，這是本性…）。

當你規劃一些較抽象，較多變數的規格或架構時，你再也不能只是隨便寫個二、三句簡單的描述就要交差，你會有收不完的信要回答，屆時你要寫的描述會更多。你只好把來龍去脈，故事情節，用戶體驗等什麼細節都得徹頭徹尾的交待清楚，這樣別人再來問你問題的時候，你才能很瀟灑的叫他去看文件，你都有寫。長期下來你的表達能力會變得很好，因為不講重點的成本會落在自己身上。

先行者的結論

擁有「WordPress」及「Tumblr」的Automattic公司，以及一週有三天不會出現在辦公室的唐鳳政委，他們都是遠距工作的先行者。從他們的結論，我們可以看到一些遠距工作開始「彎道超車」的關鍵為何。

清楚 = 完整

穆倫維格認為，遠端辦公之所以在Automattic能夠完美運轉，主要原因在於公司扁平的管理架構和100%的透明度。所有與工作相關的對話、文件、會議記錄以及培訓都是開放給全公司員工，這樣可以最大程度上避免遠端交流造成的摩擦與誤解。

這是「Automattic」的CEO的看法。中文翻成「透明」，我沒找到原文，但我相信他的原意會是「清楚」，也就是「Clear」。透明和清楚有部分是重疊的，但其實不是完全相同的概念。

在行政程序上，為了能達到所謂的「透明」，所有的執行就必須要能被”記錄”下來。以往依靠純人力去跑是行不通的，因此需要設計一個線上的系統讓所有員工去依循使用。一但成為一個所有員工會去操作的系統，整個完整性的考慮及規劃就會付諸實行，什麼權限能看到什麼內容，能簽核什麼文件，一切都得清清楚楚，當然也能留下記錄。

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成果導向

在Automattic，公司強調結果導向，理論上並不存在傳統的上下級關係，所有的工作依靠項目組來進行。通常，每個項目組為2-12人，公司不存在傳統的「項目經理」這一固定職務，鼓勵團隊嘗試新的工作組合、合作方式，以實際產出說話。

因為每個人沒有在辦公室的一個位置，沒有所屬的部門關係，所以在團隊的組成上會變得極為彈性。根據任務需求，員工的工作只會依據需求安排，不用花時間整理座位搬遷，沒有「這是誰家的人」這種障礙。表現好的員工，他的績效就是他自己的，而不會”連帶”為他的部門加分。

績效考核的根據，當然也就沒有「在辦公室中認真工作（加班）的印象分數」這種事情，而是「只能」以成果說話。這樣的模式還蠻像外包的，唐鳳談「在家工作」，她認為就是一個企業微型化的模式：

工作型態則是從「同步作業」變成「異步作業」。比方說，如果三個工作者分別在台灣、印度、加拿大，因為三人清醒的時間不同。因此，每一個人都必須懂得如何「把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板，然後讓下一個醒來的人在最短的時間之內理解。」長久實行下來，每個人都非常擅於表達。而且，這些過程中的產出，還可以變成「學習型組織」的材料，之後不管是其他同事或是剛加入的新人，都可以從中學到大家做事的方法，所以微型化對工作者最大的影響就是「過程的公開」。

從「表達」開始訓練自己的遠距工作力

這裡的「表達」並不只是口條上的，而是文字上的。而且不只是表達你知道的，還要表達你不知道的，也就是如何提問。

也就是說，你要開始儘可能把自己知道的開始輸出成文件。對，寫文件很痛苦，這過程之所以痛苦就是因為你沒有好好思考，整理，去蕪存菁後把它輸出一遍來。要知道在遠距工作環境中，唯有你真的把它整理出來了，你不但從這個過程中「畢業」了，你學得更清楚更完整，透過這樣的結果，你才能從回答不完的問題信件中脫身。

然後，你要開始習慣把自己的問題寫出來。你可能會這樣反彈：「我只是要問一個xxx小問題，我還花一大把時間把環境，需求，以及我目前嘗試了什麼解法等等的細節交待出來，那真的太沒效率了吧？」其實，你要搞清楚的是，這些成本必然是存在的，只是你轉嫁給回答你問題的人了，而且大家都當做沒這回事發生過。

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要知道，在遠距工作中，把環境交待清楚是提問者該做的，因為人家可不是坐在你旁邊，瞭解你實際環境的。雖然表面上看來是一件很沒效率的事，但和「把自己知道的輸出成文件」的效果是一樣的，你會在這裡被這個問題卡住，那就表示它確實就是個問題。你沒有很快的找到解答，只有兩種可能，一是你太弱了，連這個都不知道，你當然要好好寫個作業，趕快把這個漏洞補起來；不然就是你很細心，發現了別人意外跳過或是繞過的問題，是一個多數人不知道的know-how，那你更要好好記錄起來，因為之後很有可能會有新人也遇到這個問題，屆時你才有辦法完整的回答人家。

另外，你的設計要交待「為什麼」及「是什麼」。你參考了什麼資料，還是考量到用戶實際上可能會有什麼需求，整體的架構是如何分層的等等。你會需要畫上一些圖表讓概念更具像化，也會需要一些運行的範例來解釋整個流程是怎麼運行的。在遠距工作中詢問的成本非常高，而且大家會以非同步的型式工作。也就是說若你的設計有什麼問題，人家可能沒辦法馬上得到你的解答（因為時區不同），你能交待的多清楚就能有多好的效率。同樣的意思，你沒有交待清楚的事情，所有共事的人會發信發訊息來問你，若你不希望整天什麼事都幹不成，只能回答一大堆人問題的話，那你的交待就得儘可能的清楚及完整。

「開源」的過程是值得投資的

過程的公開是微型化對工作者最大的影響，也就是形成「發生即典藏」。意思是說，因為雙方透過電傳視訊碰面，捕捉訊號沒有額外成本，因此所有發生的事情都能以典藏格式出現，對於企業也有好處。進一步來看，企業因為透過「發生即典藏」的通訊模態，過程產出很容易被記錄下來，「即使不往外成為開源企業，也可以往內開源，變成所謂的學習型組織。」

唐鳳以一個開源工作者，把「開源」的概念擴展到組織的運作上，其實完全是無違和的，而這就是許多管理者很想要的「學習型組織」。如同之前說到的，遠距工作帶來的其實是更多的限制，但這樣的限制才會帶給我們更多的投資：對「無摩擦運作」的投資。我們會建立更多的系統，產出更多的文件，減少更多不必要的流程或會議，如同那些遠距工作的先行公司那樣，最終就會獲得更巨大的回報。

下次，若你再聽到「面對面溝通比較快」或是「用電話說一聲就好」這樣的說法或是觀點，請多多提醒自己：只是「溝通」比較快，但成效不會比較好。

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