毀滅經濟:欲練神功,揮刀核心能力?

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在電子商務領域中,有許多「不連續」的「快速」變革,可能會使得過去的核心能力很快就用不上,形成「核心僵化」的現象。因此,企業應趁處於巔峰狀態時進行蛻變,甚至是不惜毀滅自己辛苦建立的主流地位,搶先推出下一世代產品。

曾經紅極一時的雅虎無名小站將在年底關站,短短幾年,花開花謝,竟讓我想起了金庸小說中《葵花寶典》的第一句話:「欲練神功,揮刀自宮。」在武俠小說中,絕世武功都有相似的原則,就是要將原有的武功(核心能力)都散去之後,方能練成神功。

專注下一波趨勢,防止核心僵化

過去20幾年,我們普遍認為企業必須培養「核心能力」,才有競爭優勢。這個想法是對的,但是在電子商務領域中,有許多「不連續」的「快速」變革,可能會使得過去的核心能力很快就用不上。所以,得勝的企業不要驕傲,反而要謙虛學習。這就是我常跟學生說的:「我們是最棒的,但是要謙虛。」

核心能力往往成為「核心僵化」的最主要原因。舉例來說,微軟的核心能力在桌面軟體,卻導致其轉型網路受阻;雅虎的核心能力是媒體入口,轉型搜尋就不如原生的Google;Google奮力轉型社交媒體,又不如原生的Facebook;Facebook在通訊社團上又不如Line……江湖代有人才出,企業除了要有核心能力,還需要有「先見之明」。

 

destroy1轉型真的比較好嗎?(image source:freepik)

由於市場上存在許多「快速的」不連續變化,使得策略大師麥可.波特(Michael Porter)提出的競爭策略受到挑戰,因為該理論花了太多的時間在分析現在的產業與價值鏈,往往分析完後,產業已經進入下一波。

這個道理很簡單,現在投入手機市場,根本不太需要分析現有市場,因為分析完後,市場又不一樣了。如果知道下一波商機是穿戴型智慧手機、特殊服務領域的專用手機、電子支付、設備驅動服務(O 2 O)……此時此刻的當務之急應該開始研發下一波產品,才有出線的機會。

專注於現有產業的分析,是競爭策略。專注於先見之明的分析,則是一種創新策略。選擇前者,你永遠是追隨者,需要差異化與少量多樣。選擇後者,則是先占者,通常是一件商品賣到世界,享受大量製造的好處。像iPhone是智慧手機的創新者,一個大小、一個顏色就可以賣到全世界;安卓(Android)是追隨者,想要勝出就需要差異化,於是有各式各樣的款式與品牌。不過,當iPhone 5也開始走多樣化時,就透露出蘋果(Apple)的創新已經到強弩之末,由創新策略的優勢,降格為競爭策略的差異化了。

競爭優勢的維持是愈來愈短。企業必須在既有產品登峰造極之際,比競爭對手先一步推出下一波的產品,才能取得長期競爭優勢(參見【圖表】)。

巔峰期持續創新,鞏固競爭優勢

凡是有生命的事物,就會有生命周期,一個電子商務創新達到巔峰時,接踵而來的就是產業的蛻變:這個轉變不是得意,而是思考如何藉由顛峰的資源與能力,領導產業走向下一個趨勢。

生命周期是商業的規則,處在巔峰時,你不出來帶領大家蛻變,就會被別人所取代。早期微軟DOS作業系統達到顛峰後,成功地將產業導入視窗軟體;阿里巴巴現在也是嘗試從電子商務的巔峰,走向金融支付與小額貸款的新事業。反觀雅虎,當年在買下無名小站之時,正處於虛擬社群(virtual community)的巔峰,當時如果能善用此巔峰的資源,領導大家走向社群網路(social networking site)或是通訊軟體,今天可能是另一種境界了。

《葵花寶典》的精義在於:企業取得了主流地位之後,就要設法將產品轉換成「產業標準」,排除其他競爭者,進而鎖定消費者,達到「壟斷」的目的。然而,一旦產品登入主流派,就能成為「東方不敗」?那可不一定,任何一個主流派的產品如果不懂得自我突破,它的優勢便不容易持久。

因此,懂得「毀滅經濟學」的業者,除了要毀滅競爭者之外,也要懂得毀滅自己主流化的產品,同時強化自己的「先見之明」與「技術學習能力」,取得源源不絕的新生優勢,在競爭者還在為現有產品疲於奔命之際,就搶先推出下一代產品,遠遠甩開對手。

要注意的是,許多孤注一擲採取創新策略的企業,最後都成了先烈。因為,未來通常不是分析出來的,是生長出來的。

我聽過一個笑話:某人在練《葵花寶典》時,翻到第一卷說要揮刀自宮,於是「唰」的一聲,當場痛得昏了過去。第二天醒來,翻到第二卷,上面寫著「若不自宮,也可成功」,於是「啊」的一聲,難過地昏了過去。第三天醒來,翻到第三卷,看到「即使自宮,未必成功」,又昏了過去。

由此可見,企業在嘗試自我毀滅時要特別小心。

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盧希鵬

「勵志、陽光、創新」是學生對他的形容詞,擅長運用生活中的小啟示或饒富趣味的故事,寫出對人生的觀察、對科技、商業趨勢的了解,不是告訴你SOP,而是將你帶入情境,讓我們能夠將心比心。現任國立台灣科技大學管理學院專任特聘教授,台灣電子商務專家、資訊管理學者。